Çatışmaya Adım Atmak Liderlik Etkinliğinizi Nasıl Artırır?


Karışık dövüş sanatları uygulayıcısı değilseniz, muhtemelen çatışmayı sevmiyorsunuzdur. Çoğu insan yapmaz. Oh, bir filmde çatışmayı izlemekte sorun yok olabilirler ama gerçek hayatta bundan kaçınırlar.

Ofis zorbaları bile – benim yolum ya da otoyolum insanları – çatışmayı sevmezler. Tartışmayı kapatmak, basitçe, onların rakip görüşler arasında sıralama yapmanın verdiği rahatsızlıktan kaçınmanın yoludur.

Elbette, çözülmemiş işyeri çatışmasının yüksek bir bedeli vardır: boşa harcanan zaman, artan stres, kaçırılan fırsatlar, anemik iş performansı.

Ve işte olay şu: Çatışmayı yönetme “becerileri” üzerinde bir testte başarılı olsanız bile, “içsel oyununuzda” – arzunuzu tercüme etmek için gereken öz farkındalık ve duygusal bütünlükte – ustalaşmadıkça ve başarana kadar muhtemelen başarısız olacaksınız. ve başarılı etkileşimlere istekli olma.

Marlene Chism akıllı ipuçları sunuyor Çatışmadan Cesarete: Kaçınmayı Nasıl Durdurur ve Önderliğe Başlar.

Etkili liderler çatışmadan çekinmezler. Aslında, güveni, işbirliğini ve katılımı teşvik eden davranışları modelleyerek adım atıyorlar ve bununla doğrudan başa çıkıyorlar. “Zor konuşmaları”, kendileri de dahil olmak üzere, insanlara yardım etme fırsatları olarak görürler.

Rodger Dean Duncan: Pek çok insan, çatışmadan kaçınmaya çalışarak başa çıkıyor gibi görünüyor. Neden bu yaklaşıma takılıp kalıyorlar?

Marlene Chism: İnsanların kaçınmasının iki nedeni: Beceri eksikliği ve çatışmaya eşlik eden güçlü duygulara karşı isteksizlik.

Çatışma, hayal kırıklığı, öfke, kızgınlık veya suçluluk duygularını beraberinde getirir. Bu duygular, durum veya diğer kişi hakkındaki anlatımız tarafından yönlendirilir. Örneğin, bir lider davranış veya performans hakkında bir konuşma başlatması gerektiğini bilir ancak çalışanın ağlayabileceğinden korkar. Veya sözlü ping pong’a tetiklenip rotadan çıkmalarından endişe ediyorlar. Ya da öfkenin üstesinden gelmesinden korkuyorlar. Beceri eğitimi bir dereceye kadar yardımcı olur, ancak kendi kendini düzenleme yeteneği olmadan, çatışmanın duygusal yönlerine dayanmak zordur.

Duncan: Çatışma kötü yönetiminin maliyetleri nelerdir?

Kişi: Çalışanların haftada neredeyse üç saat tartışarak harcadıkları tahmin ediliyor ve bu argümanlar üretkenlik yerine çatışmaya odaklanan saatlerde 359 milyar dolar tutuyor.

Lider herkesin işine dönmesi gerektiğini düşünürken, çatışmanın daha derin kökleri katlanarak büyüyor. Örneğin, bir çalışan kendisine adil davranılmadığını hisseder ve sürekli şikayet eder. Yönetici bu çalışanı başka bir yere taşır. Çalışan, çözümü olmayan bir sonraki liderlik seviyesine şikayet ediyor. Çalışan ayrımcılığa uğradığını hissediyor ve misilleme talep ediyor.

Şimdi yasal ücretlerin maliyeti, işbirliğinin, refahın ve üretkenliğin maliyeti ve işçiler üzerindeki duygusal ve zihinsel zarardan bahsetmiyorum bile. ABD Eşit İstihdam Fırsatı Komisyonu (EEOC), 2020 mali yılında 67.448 işyeri ayrımcılığı suçlaması aldı. misilleme dosyalanan tüm suçlamaların en büyük yüzdesi olarak gösterildi. Bir çalışan ayrımcılığı davasının çözülmesi iki yıldan fazla sürebilir ve ayrıca yüzbinlerce dolarlık yasal ücret alınabilir. Mahkemeye giden davalar da dahil olmak üzere her büyük çatışma, olması gereken ama olmamış bir sohbete kadar takip edilebilir. Çatışma asla sorun değildir. Yanlış yönetim.

Duncan: Sosyal medyanın artan kullanımı, “Bize Karşı Onlara” zihniyetini teşvik ediyor gibi görünüyor. Bunun, insanların çatışmayla üretken ve medeni bir şekilde başa çıkma istekliliği üzerinde ne etkisi var?

Kişi: Teknolojinin ve sosyal medyanın gücü, eleştirel düşünme eksikliği ve merak eksikliğiyle birleştiğinde, muhtemelen hayal edebileceğimizden daha fazla çatışmaya neden olacak. Sosyal medyadaki yıkıcı davranışlara karşı duyarsızlaşıyoruz ve bu tür “eğlence” ve maruz kalma, daha yoğun ve öngörülemeyen çatışmalar için bir platform oluşturuyor.

Bir seçim yılı boyunca sosyal medyadaysanız, yalnızca eldeki sorunların kısmen anlaşılmasına dayalı olarak isim takma, yargılama, suçlama ve yanlış anlamalara yol açan kimlik politikaları görürsünüz. Artık uyaran ve tepki arasında bir boşluk yok. Merak etme ve farklı bir bakış açısına dayanma yeteneğimizi kaybettik. Benim tahminim, bu davranışın işyerinde, bakkalda, havaalanlarında ve ötesinde yüz yüze konuşmalarda neler olacağına dair bir ön uyarı olduğu yönünde. Anlaşmazlığın ilişkileri mahvetmediğini, saygısızlığın mahvettiğini anlayamayız.

Duncan: Bir kişinin çatışmayı iyi bir şekilde ele alma becerisinde öz-farkındalık (ya da onun eksikliği) nasıl bir rol oynar?

Kişi: Kabul etmediğiniz şeyi düzeltemezsiniz ve ancak kendi farkındalığınız kadar dürüst olabilirsiniz. Öz farkındalık olmadan, her zaman sorunun diğer kişi veya durum olduğunu düşünürsünüz. Kişisel farkındalık, yorumunuz, algılarınız, deneyiminiz ve seçimleriniz için sorumluluk almanıza yardımcı olur. Her şey bir başkasının suçuysa veya aynı sorunlar tekrar tekrar başınıza geliyorsa, öz farkındalığınızı artırmanız için iyi bir şans var.

Duncan: Çatışmayla başa çıkmada en yaygın işlevsiz davranışlar nelerdir?

Kişi: Üç A olarak adlandırdığım üç davranış – kaçınma, yatıştırma ve saldırganlık en işlevsiz olanlardır. Sonunda, bu davranışlar bir tür kaçınmadır.

Kaçınanlar, çatışmayı sevmediklerini bilirler ve bunu kabul ederler. Geri kalanımız, hesap verebilirlik yerine rahatlığı ne kadar seçtiğimizin farkında değiliz.

Tatmin etmek, insanlara duymak istediklerini, çatışma olmaması için söyleme davranışıdır. Sakinleştiriciler, “hayır” demek istediklerinde “evet”, fikrin işe yaramayacağını bildiklerinde ise “iyi fikir” derler.

Sonra saldırganlık var. Saldırganlık, göz devirme, sessiz muamele, imalar, alaycılık, birini diğerlerinin önüne koyma, lakap takma, ses yükseltme, yumruk atma ve şiddet gibi davranışlardan oluşur. Saldırganlık hala bir kaçınma biçimidir. Saldırgan tipler, kendini yansıtmaktan kaçınır, kendi kendini düzenlemeyi artırmaktan kaçınır ve ilişki için sorumluluk almaktan kaçınır. Saldırganlık, daha iyi iletişim için bir köprü yerine bir engel olarak kullanılır.

Duncan: Liderler için “çok kibar olmanın bir bedeli” olduğunu söylüyorsunuz. Bununla ne demek istiyorsunuz ve çatışma çözümüne nasıl uygulanır?

Kişi: İyi liderler, insanları yönlendirmekten çok memnun etmek isterler. Sevilmek isteyen bir lider, kuruluşun misyon ve hedefleri pahasına olsa bile başkalarını memnun etmeye daha fazla yatırım yapar. Kararlar, kuruluş veya müşteri için neyin iyi olduğu yerine, herkesi mutlu etme bağlamında verilir. Sonuç olarak, iyi liderler karar verme ile mücadele eder.

Duncan: Duygusal bütünlüğü tartışırken, suçlamayı sorumluluktan kaçınmanın bir kısayolu olarak düşünmeyi öneriyorsunuz. Lütfen bize bunun hakkında daha fazla bilgi verin.

Kişi: Her sorunu bir başkasının hatası olarak gördüğünüz ölçüde, sorunu çözmek için sorumluluktan ne kadar feragat ettiğinizdir. Başkasının hatası olduğu sürece, mülkiyeti almak zorunda değilsin. Sorumluluk, mülkiyetle ilgilidir. Suçladığımızda, dışımızda olana odaklanırız. Sorumluluk aldığımızda, bir sonraki doğru adımlara, o andaki seçimlerimize odaklanırız.

Duncan: Örgütsel bir ortamda, liderler, insanların iyi çatışma çözme becerileri kazandığı ve etkili bir şekilde kullandığı bir kültür yaratmaya yardımcı olmak için ne yapabilir?

Kişi: Yöneticiler ve üst düzey liderler, yöneticilerinde, müdürlerinde, amirlerinde ve çalışanlarında görmek istedikleri davranış ve tutumları modellemek zorundadır. Çoğu zaman karar vericiler, bir çalıştay veya girişim sunmak için Öğrenme ve Geliştirme Direktörüne yetki vermekle ilgili olduğunu düşünürler. Ancak tepeden destek olmadan bu girişimler sürdürülebilir değil. Geliştirme bir kontrol listesi veya tek seferlik bir olay değildir. Bu somutlaşma ile ilgili. Üst düzey liderler, davranışları modelleyerek ve kültürü şekillendirmek için doğru kaynakları sunarak aynı zihniyet ve becerileri benimsemeleri için doğrudan raporlarını desteklemelidir.

Duncan: Bir lider, bir değişim girişimi önerirken nasıl “direnç testi” yapabilir?

Kişi: İstekli olmak, değişimin dayanak noktasıdır. Direnç, istekliliğin önündeki herhangi bir engeldir.

İstekli olup olmadığınızı test etmek için, “İster miydiniz…” ifadesini kullanın. Güçlü bir “evet”, kişinin ileriye dönük harekete geçeceği anlamına gelir. Direnç “evet, ama” ya da “deneyeceğim, ancak…” şeklinde ortaya çıkar. uzun zaman.” Uzun zaman almak onların algılanan engelidir. (İlk engel genellikle gerçek engel değildir.) Gerçek engel, beceri eksikliği, başarısız olma korkusu veya başka bir şey olabilir. Liderler, “istekli misiniz?” ifadesini kullanarak direnişi ortaya çıkarabilirler. ve sonra konuşmada ortaya çıkanları dinleyin. cevaplar geliyor vasıtasıyla konuşma, değil önceki konuşma. Ancak direnç hissettiğinizde şunu bilin: İstek olmadan hiçbir şey olmaz.

Duncan: “Niyet belirleme” zor bir sohbete iyi bir başlangıç ​​yapmaya nasıl yardımcı olur?

Kişi: Güçlü niyetler belirlemek, konuşmanın yönünü netleştirir ve sizi duygusal kara mayınlarından ve dikkat dağıtıcı şeylerden uzak tutar.

Konuşma rotadan çıkarsa, konuşmayı yeniden odaklamak için başlangıçta belirttiğiniz niyetinizi kullanın. İyi niyet, ileriye doğru hareket etmek, olumlu bir sonuca odaklanmak ve diğer kişi için duygusal güvenlik sağlamaktır. Ben niyeti ruhu olan bir hedef olarak görüyorum. Niyet, hem sonuca hem de oraya ulaşma yolculuğuna hitap eder.

Duncan: Ya bir çalışana davranış değişikliği gerektiğini binlerce kez söylediyseniz, ancak hiçbir şey değişmiyorsa?

Kişi: Bu, davranışa 999 kez izin verdiğiniz anlamına gelir. İnsanlar işlerini kendileri için çalıştığı için yaparlar. Hiç kimse davranışla yüzleşme cesaretine sahip olmadığı sürece çalışanlar yıkıcı olmaya devam edeceklerdir. Kendinize gerçekten binlerce kez anlatıp anlatmadığınızı sorun. Bunu binlerce kez düşündüğünüzü göreceksiniz, ancak muhtemelen sadece değişim ihtiyacını ima ettiniz. Görüşmeniz etkisizdi veya gerçek sorumluluk yaratan bir takip görüşmeniz olmadı.


Kaynak : https://worldnewsera.com/news/career-jobs/how-stepping-up-to-conflict-boosts-your-leadership-effectiveness/

Yorum yapın

SMM Panel PDF Kitap indir