Bilmedikleriniz Şirketinizi Öldürebilir


“Geldiğini hiç görmedik.” Bu, tarihe karışmış birçok şirketin kitabesi olabilir: Studebaker, Sears, Shearson Lehman, AltaVista. Ama neden çok da uzak olmayan bir gelecekte gizlenen tehlikeleri göremediler? Ve kör olan sadece şirketler değil, hükümetler, STK’lar ve kar amacı gütmeyen kuruluşlardır. Covid-19’a veya Rusya’nın Ukrayna’yı işgaline ve ardından gelen tedarik zinciri krizlerine, enflasyona ve daha da çatallanan dünya düzenine hazırlıksız olan lejyonları düşünün.

Kuruluşlar, yaklaşan tehditleri veya embriyonik fırsatları rakiplerinden daha erken görürlerse orantısız bir şekilde fayda sağlarlar. Bununla birlikte, bunu yapmak için orkestrasyon yapan liderlik ekipleri gerekir. uyanıklık işletmenin tüm seviyelerinde. Pek çok yönetim danışmanı, haklı olarak, artan çeviklik, dikkat, dayanıklılık ve uyanıklık ihtiyacını vurgulamaktadır. Ancak, kauçuğun yola çıktığı yer orası olmasına rağmen, çok azı bunun pratikte nasıl başarılacağını ele alıyor. ben … idim yakın zamanda röportaj yapıldı uyanıklık kavramı hakkında – nedir ve nasıl uygularsınız – ve işte ortaya çıkan bazı Soru-Cevaplar.

S1: Tüm organizasyonlar zaman zaman şaşırır. Gördüğünüz en büyük iç ve dış sürprizlerden bazıları nelerdir? Dijital bozulmayla ilgili dış sürprizler Kodak, Nokia, Blackberry ve diğer birçok BT firmasını gerçekten tetikledi. Benzer şekilde, birçok yönetici 2020’de Covid-19 salgınının ardından gelen ciddi arz kesintilerine hazırlıksızdı. Facebook, hain aktörlerin platformunu kötüye kullanması, ardından medya ve PR fırtınaları geldiğinde hazırlıksız olmanın bir başka örneği.

Dikkate değer dahili Theranos, Volkswagen ve Wells Fargo’da ön sayfalara çıkan sürprizler çok geç tespit edilen sahtekarlık katmanlarıyla gerçekleşti. Miramax’taki Harvey Weinstein ve Fox News’daki Roger Ailes gibi, ‘ben de’ hareketini daha da körükleyen, yıllarca yetkilerini kötüye kullanan ünlü CEO’ların kötü şöhretli vakalarını gördük. Güvenlik ihlalleri gibi dahili sürprizlerden kaçınmak için gereken liderlik becerilerinin, düzenleyici değişiklikler gibi harici sürprizleri görmek için gerekenlerden oldukça farklı olabileceğini unutmayın.

Tehditleri ve fırsatları birbirinden ayırmak da yararlıdır, çünkü bunlar farklı yetkinlikler de gerektirir. Yeni dağıtım kanallarının, gelişmekte olan teknolojilerin veya ekosistem geliştirmelerinin vaatlerini görmekte başarılı olan liderler, gücün kötüye kullanılması, ayrımcılık, dolandırıcılık, casusluk, komisyonlar, siber riskler, haydut operatörler veya herhangi bir şeyle ilgili tehditleri ele almada her zaman mükemmel olmayacaklardır. firma içinde iltihaplanan başka bir sorun.

Yine de, meraklı olmak, açık fikirli olmak, zayıf sinyalleri dinlemek ve potansiyel olarak istenmeyen haberleri takip ederken cesaret göstermek gibi çoğu durumda genelleşen bazı özellikler vardır.

S2: Görünüşe göre organizasyondaki bazı insanlar herhangi bir sürprizden genellikle haberdardı. Ancak liderler kimin bildiğini bilmiyorlardı ve bu insanlar genellikle liderlerin bilmesi gerektiğinin farkında değillerdi. Liderlik neden bazen en son öğreniyor?

Buradaki temel sorun, sistemin bir bölümünün diğerinin bildiğini bilmediği ‘dağıtılmış zeka’dır, bu nedenle sistematik ‘bilgi yönetimi’ çok önemlidir. Ancak Nobel ödüllü ekonomist ve siyaset bilimci Hebert Simon’ın “bir bilgi zenginliği dikkat eksikliği yaratır” dediğinde belirttiği gibi, kuruluşlar aşırı bilgi yükleme sorunuyla karşılaşabilirler.

Ayrıca kötü haberlerin her zaman iyi gitmemesi sorunu da var – özellikle yukarı doğru. Rusya’nın en üst kademesinden kim, Başkan Vladimir Putin’e askeri stratejisinin derinden kusurlu olduğunu veya tarih anlayışının meyilli ve kendi kendine hizmet ettiğini önceden söyleyecek? Ben değil, yoldaş.

Büyük liderler, bekleyen bir birleşme söylentileri veya çekiş kazanan yeni yasalar gibi zayıf sinyalleri ortaya çıkarabilir. Zayıf sinyaller kolayca gözden kaçabilir veya beyaz gürültü olarak reddedilebilir. Bunları doğru bir şekilde yorumlamak için genellikle daha fazla nokta bulmayı ve bunları birleştirmeyi gerektirir. Bu nedenle ihtiyatlı liderler, su soğutmalı sohbetlerden insanların şirket dışındaki asmalarda konuştuklarına kadar gayri resmi kanallardan da faydalanmalıdır. Bunun için, tüm e-iletişimlerin kodlanması (gerektiğinde gizlilik için anonimleştirilmiş) ve örgütsel dikkat ve duygulardaki ince değişimler için yapay zeka tabanlı metin analizinin kullanılması gibi daha tartışmalı yöntemler de mevcuttur.

Buradaki paradoksal sonuç, bir organizasyonu şaşırtan herhangi bir büyük şeyin tipik olarak birden fazla öncülü olmasıdır; neredeyse her zaman, zayıf sinyaller ve bazen bilen insanlar vardır. Sürprizler nadiren birdenbire ortaya çıkar, ancak erken uyarı sinyalleri genellikle ilk olarak işin kenarlarında görünür. Bu nedenle liderlerin çevreyi taramaları ve hafif kıpırdanmalar için köşelere bakmaları gerekiyor.

S3: Bazı firmalar, yaklaşan tehditlerin ve gizli fırsatların zayıf sinyallerini yorumlamada rakiplerinden açıkça daha iyidir. Bu ihtiyatlı örgütleri farklı kılan faktörlerden bazıları nelerdir?

Sorun sadece daha erken görmek değil, aynı zamanda seçeneklerinizi açık tutarken bu bilgiler üzerinde daha hızlı hareket etmektir. Uyanık kuruluşlar, merak, samimiyet ve çeşitli girdilere ilgi ile desteklenen kolektif bir uyanıklık yeteneği ve zihniyet inşa eden kendi kendine öğrenen işletmeler olmalıdır. Bu aynı zamanda yüzeysel varsayımlara ve modası geçmiş geleneksel bilgeliğe meydan okumak için kültürel bir isteklilik gerektirir. Uyanık liderlik ekipleri, yöneticilerin zamanı geldiğinde daha hızlı hareket edebilmeleri için araçlara ve eğitime yatırım yapar. Bu tür bir uyanıklığı teşvik etmeyen liderler, tipik olarak erken uyarı sinyallerini anlamakta geç kalırlar ve çoğu zaman aceleyle tepki vermek zorunda kalırlar. O zamana kadar, değerli manevra özgürlüklerini kaybetmiş olacaklar ve daha düşük seçeneklerden birini seçme riskiyle karşı karşıya kalacaklar.

Bize ait araştırma aşağıdaki sürücüleri ortaya çıkardı örgütsel teyakkuz için en önemli olarak:

· Uyanıklığa liderlik taahhüdüçeşitli kaynaklardan gelen zayıf sinyallere açık olmanın yanı sıra kuruluştaki diğerlerini kendi alanlarının ötesindeki sorunları keşfetmeye ve kalıpların dışında düşünmeye teşvik ederek gösterir.

· Öngörüye yönelik yatırımlargenellikle tarama için merkezi birimler aracılığıyla ve makul gelecek senaryolarını izlemek için stratejik panolar kullanılarak yapılır.

· Strateji oluşturma süreçleri‘dıştan içe’ düşünme ve ‘gelecek-geri’ analizlerini benimseyerek esnek ve çevik olmalıdır. Dıştan içe düşünme, mevcut plana odaklanmak yerine dış dünyanın nasıl değiştiğini anlamakla başlar. Geleceğe dönük düşünme, uzun vadede kazanmak için ne gerektiğini ve vaktinden yeterli miktarda gerekli tohumları nasıl ekeceğini sorar.

· Koordinasyon ve hesap verebilirlikSilolar arasında kolayca bilgi paylaşımına yönelik kurumsal bir norm tarafından desteklenen zayıf sinyallerin yorumlanması da anahtardır. Bu son sürücü, diğer üç sürücünün gelişmesi için gereken şeydir.

S4: Uyanık kuruluşlar gerçekten rakiplerinden daha iyi performans gösteriyor mu?

2008 yılında 85 Avrupalı ​​çok uluslu şirketle ilgili boylamsal bir çalışma: Rohrbeck ve Kum ayrıntılı bir organizasyon araştırması kullanarak her birinin “gelecekteki hazırlık durumunu” değerlendirdi. Araştırmacılar daha sonra her bir firmanın piyasa değeri ve kârındaki kazancını değerlendirmek için yedi yıl bekledi. 2008’de son derece ihtiyatlı olduğuna karar verilen firmaların yüzde 36’sı için, hisse senedi fiyatındaki ortalama kazanç 2015’te yüzde 75’ti – daha savunmasız firmaların hisse kazançlarının neredeyse iki katı. Bu ihtiyatlı firmalar da 2015’te diğerlerine göre yüzde 33 daha kârlıydı. Diğer sonuca dayalı saha araştırmalarını kullanan, teyakkuz kurmanın gerçekten de doğru yatırımlar ve araçlar. S5: Uyanık firmalar gerçekte rakiplerinden pratikte nasıl daha iyi performans gösterir?

BT liderlerin zayıf sinyallerin erken tespit edildiği, hızlı bir şekilde paylaşıldığı ve zamanında harekete geçildiği bir kültürü teşvik etmeye kararlı olmaları çok önemlidir. Bunu kültürel olarak anlamak için, CEO Ajay Banga yönetiminde Mastercard’ın olağanüstü dönüşümünü inceledik. İlk olarak, aşırı rahat yöneticileri dikkatli riskler almaya ve kusurlu bilgilerle karar verme cesaretini geliştirmeye teşvik etti. İkincisi, rakipler tarafından gafil avlanmamak için yapıcı paranoyayı körükledi. Üçüncüsü, mevcut sınırların çok ötesine ulaşan daha küresel bir görüş geliştirme ihtiyacını vurguladı. Mastercard’ın kültürünü değiştirmeye yardımcı olmak için başına buyrukları teşvik etti, yeni ortaklıklar geliştirdi, yetersiz hizmet alan segmentleri (kredi kartı yerine nakit para tercih eden insanlar gibi) araştırdı ve yeni nesil tüketicileri (özellikle ergenler ve çocuklar) daha iyi anlamaya yatırım yaptı.

İşe yaradı ve Mastercard’ın oyununu ana rakibi Visa’ya karşı önemli ölçüde yükseltti. Uyanık liderler, yöneticilerin ve ekiplerin kuruluşun gözü ve kulağı olmaları için yetki veren değişim ajanlarıdır. Ayrıca, ortak kazanç arayışı içinde, ürün ve hizmetlerden müşterilere ve ortaklara kadar, işlerini yeniden algılamanın nazik sanatında insanları eğitirler. Son olarak, bu ekipleri geleneksel prosedürlerin, rutinlerin ve zihniyetlerin sınırlarının ötesinde yeni fırsatlar peşinde koşmaları için güçlendirir. Tek kelimeyle mükemmeller yenileme organizasyonlarını, böylece ek türbülansa hazır olacaklardır.

Burada Inc.com köşe yazarları tarafından ifade edilen görüşler, Inc.com’un değil, kendilerine aittir.


Kaynak : https://worldnewsera.com/news/entrepreneurs/what-you-dont-know-could-kill-your-company/

Yorum yapın

SMM Panel